Cursus Algemene Management - Basiskennis

Algemene Management - Basiskennis 

Inleiding

 Jan Leefmans, hoofd verkoop van de Nederlandse vestiging van een snoepfabrikant, heeft van de directie het verzoek gekregen om de introductie van een nieuw snoepproduct voor te bereiden. Hij moet over een week z’n plannen bij de directie indienen. Hij vraagt zich een aantal zaken af. Wordt het product straks ook in Nederland geproduceerd? Heb ik wel de juiste en voldoende mensen op mijn afdeling om het product succesvol te introduceren? Waarover mag ik zelf beslissen en wanneer gaat de introductie plaatsvinden? Dit hoofdstuk behandelt het eerste gedeelte van de leerstof. In het volgend onderdeel zal eerst worden toegelicht wat management nu precies inhoudt. 

In de daaropvolgende onderdeel zal duidelijk worden dat er verschillende niveaus in management te onderscheiden zijn en tot welk niveau Jan uit bovenstaand voorbeeld hoort. Er zal duidelijk worden uit welke verschillende wetenschappen kennis en inzichten over het managementvak komen. Vervolgens wordt uitgelegd waaruit de processen van een organisatie bestaan: primair waaronder de productie van en de verkoop van onder andere producten (zoals snoep), secundair en het management of bestuurlijk proces van een organisatie. 

Tot dit laatste proces hoort onder andere de functie van Jan. Daarna ontvangt u  een begrippenlijst en een samenvatting van de leerstof van deze cursus. 

 Leerdoelen van deze cursus: 

– U kunt uitleggen wat het woord en het vak management inhoudt.

 – U kunt de managementactiviteiten benoemen en kort toelichten. 

– U kent de verschillende niveaus van management.

 – U weet van welke wetenschappen het vakterrein management zich bedient.

 – U weet wat het bedrijfsproces van een organisatie inhoudt.

Management 

In de vorige onderwerp werd Jan geïntroduceerd als hoofd verkoop. Jan is een manager die managementactiviteiten uitvoert. Management, ook wel bestuur genoemd, bestaat uit alle activiteiten die te maken hebben met het besturen van een organisatie. Daarmee is een manager een medewerker van een organisatie die leiding geeft aan medewerkers van diezelfde organisatie. In de dagelijkse praktijk kom je naast hoofd en manager ook andere benamingen voor deze functie tegen, zoals chef, directeur en teamleider. 

Een manager voert management of bestuurlijke activiteiten uit.

 De hoofdactiviteiten van een manager bestaan uit: 

– plannen;

 – organiseren;

 – leidinggeven aan medewerkers;

 – processen beheersen.

Plannen 

Plannen behoort tot de basisfuncties van een manager. Elke organisaties heeft doelstellingen en om deze te bereiken moet er iemand zijn die het doel en de middelen om dat doel te bereiken bepaalt. Plannen maken is het bepalen van de actiemogelijkheden om een doel te bereiken. Het gaat om de inzet van mensen en middelen, rekening houdend met tijd. Dat is de taak van een manager. Dit blijkt ook uit de openingscasus waar Jan is gevraagd om een plan te maken voor de introductie van een nieuw snoepproduct. Één van de vragen die hij zich daarbij stelt is ‘wanneer moet het product op de markt zijn’. Het antwoord hierop en de acties die hij gaat ondernemen om dit te bereiken zijn onderdeel van zijn te maken plan. 

Organiseren 

Bij het organiseren van de activiteit gaat het om het ontwerpen van een organisatiestructuur van een organisatie. 

Het gaat om activiteiten zoals:

 – het groeperen van activiteiten in taken; 

– het onderbrengen van taken in functies;

 – het verdelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden over medewerkers;

– het opstellen van regels en procedures;

 – het indelen van het bedrijf in afdelingen. 

Leiding geven aan medewerkers 

Elke organisatie bestaat uit medewerkers die niet uit zichzelf weten welke activiteiten ze moeten uitvoeren en hoe zij dit moeten doen. Het is de taak van de manager om die medewerkers aan te sturen, de activiteiten te coördineren, het meest effectieve communicatiekanaal (mondeling of schriftelijk) te kiezen om informatie aan medewerkers door te geven en medewerkers te coachen, zodat de doelstellingen van de organisatie bereikt worden. 

Controleren 

Tijdens de uitvoering van diverse activiteiten in een organisatie kunnen er zaken mis gaan. Producten worden te laat uitgeleverd of de leverancier bezorgt de verkeerde materialen. Het is de taak van de manager om de uitvoering nauwlettend te volgen en de werkelijke prestaties te vergelijken met de eerder opgestelde doelen. Als de werkelijkheid afwijkt van de gestelde doelen is het de taak van de manager om bij te sturen of te corrigeren. Wanneer de oorzaak van de te late uitlevering van producten gelegen is in onoplettendheid van medewerkers zal de manager de medewerkers hierop moeten aanspreken. Het nauwlettend volgen, vergelijken en corrigeren wordt ook wel procesbeheersing genoemd. 

Managementniveaus en besluitvorming 

Managers kom je op verschillende niveaus in een organisatie tegen. Jan is een voorbeeld van een middle manager of een manager op tactisch niveau en moet een constituerende beslissing nemen. Binnen een organisatie zijn er op drie niveaus (strategisch, tactisch, operationeel) managers te onderscheiden. Deze niveaus worden hieronder nader toegelicht. Vervolgens zal worden ingegaan op de bij deze niveaus horende beslissingen: constituerend en dirigerend.

Strategisch niveau 

Het topmanagement (directeur, CEO (=Chief Executive Officer, directeur van grote, veelal internationale, organisaties) van een organisatie. Op dit niveau worden de doelstellingen en het algemeen beleid van de organisatie bepaald. Deze doelstellingen worden mede bepaald door wat er in de omgeving van de organisatie gebeurt, zoals een recessie, acties van concurrenten of politieke maatregelen. De omgeving is voor de organisatie maar in beperkte mate te beïnvloeden. Hierdoor zal bij het bepalen van de doelstellingen rekening gehouden moeten worden met een bepaalde mate van onzekerheid. In de lessen 2 en 3 staat de omgeving van die organisatie centraal. De beslissingen die op dit niveau worden genomen hebben gevolgen voor de lange termijn (3 tot 5 jaar). En het strategisch niveau betreft vooral het richten van de organisatie. 

Tactisch niveau 

Een manager op dit niveau houdt zich bezig met het vertalen van de beleidslijnen zoals die door de directie op strategisch niveau zijn vastgesteld naar afdelingsniveau, oftewel: in concrete plannen. Voorbeelden van activiteiten op dit niveau zijn: het ontwerpen van een organisatiestructuur voor een afdeling, het daadwerkelijk introduceren van een nieuw product op de markt, het invoeren van een nieuw ictsysteem, het aanpassen van een beoordelingssysteem. Deze activiteiten worden uitgevoerd door de middle manager die meer intern gericht is dan de manager op strategisch niveau. Het gaat om het inrichten van de organisatie. Bij grotere organisaties kan het tactisch niveau uit meer dan één laag bestaan. Beslissingen die op dit niveau genomen worden hebben gevolgen voor de middellange termijn (1 tot 3 jaar). De middle manager neemt een bijzondere, maar soms ook lastige positie in. Aan de ene kant moet hij/zij de doelstellingen, besluiten van het top- of hoger management vertalen in beleid, procedures voor de eigen afdeling. Aan de andere kant zal de middle manager rekening moeten houden met de wensen, behoeften, verwachtingen en capaciteiten van de medewerkers waaraan leiding wordt gegeven. De middle manager vervult daarmee een spilfunctie binnen een organisatie.

 Operationeel niveau

 Hier gaat het om leidinggevenden die tussen de uitvoerende medewerkers en de middle manager in staan. Een voorbeeld van een operationeel leidinggevende is een teamleider. Op dit niveau houdt een manager zich bezig met het plannen van activiteiten van medewerkers, het controleren of deze activiteiten worden uitgevoerd en daar waar nodig bijsturen van activiteiten van medewerkers. Beslissingen hebben gevolgen voor de korte termijn (tussen nu en 12 maanden), de leidinggevende op dit niveau is intern gericht en het betreft het verrichten van werkzaamheden.

Constituerende en dirigerende beslissingen

Zoals uit bovenstaande blijkt, worden op elk van de drie bovengenoemde niveaus beslissingen genomen. De beslissingen die op strategisch en tactisch niveau worden genomen, worden ook wel constituerende beslissingen genoemd. Deze beslissingen scheppen een kader waarbinnen managers in een organisatie operationele of uitvoerende beslissingen mogen nemen. De beslissingen die op operationeel niveau worden genomen, noemt men ook wel dirigerende beslissingen. Dit zijn beslissingen gericht op het delegeren van activiteiten naar medewerkers en het controleren en motiveren van medewerkers. Voorbeelden van dirigerende beslissingen zijn: het voeren van werkoverleg, het controleren van een zieke medewerker, het plaatsen van een advertentie in een krant of op internet. 

Vakgebied management en organisatie 

Nu bekend is wat een manager is en op welke niveaus in een organisatie een manager kan voorkomen, wordt in deze paragraaf het vakgebied van de manager nader gedefinieerd. Ook wordt er ingegaan op de verschillen en overeenkomsten tussen organisatie, bedrijf en onderneming en wordt het verschil tussen profit en nonprofit uitgelegd. 

Het managementvakgebied is beter bekend als management & organisatie of organisatiekunde. De organisatiekunde is een interdisciplinaire wetenschap die zich bezighoudt met het gedrag van organisaties, factoren die het gedrag van organisaties bepalen en de wijze waarop organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden. 

Dit vakgebied staat in alle volgende lessen centraal, of het nu om de algemene managementkennis of om de functionele beleidsgebieden gaat. Immers, hoe zou een snelgroeiende organisatie om moeten gaan met tekorten die er op de arbeidsmarkt heersen en die de groei van de organisatie kunnen belemmeren. Hoe zal de organisatie als geheel hiermee om moeten gaan, en heeft de middle manager daar een rol in en zo ja welke rol. Uit bovenstaande definitie en voorgaand voorbeeld blijkt dat het vakgebied uit twee aspecten bestaat: een descriptieve en een prescriptieve. Bij het descriptieve aspect gaat het om het beschrijven van gedrag; een snelgroeiende organisatie en er zijn tekorten op de arbeidsmarkt. Bij het prescriptieve aspect gaat het om het advies dat een manager geeft (prescriptief = voorschrijven). Uitgaande van Jan zou de manager kunnen adviseren om processen te automatiseren waardoor er meer werk met minder mensen uitgevoerd kan worden. 

In de definitie van management & organisatie komt het woord ‘interdisciplinair’ voor. Dat wil zeggen dat het vakgebied z’n kennis uit diverse wetenschappen haalt. Voorbeelden van wetenschappen waar de organisatiekunde z’n kennis vandaan haalt, zijn: economie (groei van de economie die voor tekorten kunnen zorgen), psychologie en sociologie (gedrag van individuen en groepen van mensen die invloed in of op de organisatie hebben), juridische wetenschappen (wetten waar de organisatie zich aan moet houden, rechtsvormen) en techniek (ict, internet). Elk van deze wetenschappen kijkt naar één aspect van de werkelijkheid of empirie, daarom wordt economie of juridische wetenschappen wel een monodiscipline genoemd. Management & organisatie kijkt naar meerdere aspecten van de werkelijkheid en is daarmee een multidisciplinaire wetenschap. Multidisciplinair is het toepassen van kennis van meerdere wetenschappen die als het ware bij elkaar worden opgeteld. Interdisciplinair gaat een stap verder: het gaat om het integreren van kennis van diverse wetenschappen. Integreren komt van integraal, dat ‘in z’n geheel’ betekent. In dit verband wil dat zeggen: de bijdragen van de verschillende wetenschappen worden naar hun belang afgewogen en worden gebruikt voor de ontwikkeling van een nieuwe benadering.

Tot nu toe is er telkens gesproken over organisatie. Als we het over organisaties hebben, is er in het dagelijks spraakgebruik ook vaak sprake van een bedrijf of onderneming. Zijn deze begrippen synoniemen voor elkaar? Neen. En het onderscheid is belangrijk; in diverse boeken, tijdschriften, maar ook in interviews worden deze begrippen regelmatig door elkaar gehaald. Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken. Voorbeelden van organisaties zijn de plaatselijke amateurvoetbalclub, de collega’s die samen deelnemen aan een bedrijventoernooi. Een omschrijving van een bedrijf is een organisatie die een bepaald product of dienst voortbrengt om daarmee in een maatschappelijke behoefte te voorzien. Kenmerk van een bedrijf is dat er mensen in dienst zijn op basis van een arbeidsovereenkomst. Amnesty International, het Rode Kruis, Warchild, maar ook ministeries, waterschappen en gemeenten zijn voorbeelden van bedrijven. Een onderneming is een bedrijf dat in z’n doelstellingen ‘het nastreven van winst’ heeft staan. Ondernemingen kunnen klein, zoals de plaatselijke middenstand, of groot zijn. Voorbeelden van grote ondernemingen zijn: Philips, Shell, ING, Google. In de verschillende omschrijvingen van de begrippen wordt duidelijk dat er meer organisaties dan ondernemingen zijn. Het verband tussen de drie begrippen wordt toegelicht  In deze en komende onderdelen wordt doelbewust het woord organisatie gebruikt, waarbij het veelal bedrijven en/of ondernemingen betreft.

Tot slot nog twee andere veelvoorkomende begrippen: profit en non-profitorganisaties. Een profit organisatie is een bedrijf dat winst nastreeft en is een synoniem voor een onderneming. Een profit organisatie is voor z’n voortbestaan afhankelijk van de inkomsten die ze genereert met het verkopen van producten en/of diensten. Een non-profitorganisatie streeft naar het bereiken van een maatschappelijke behoefte en het maken van winst is geen doel. Dat wil niet zeggen dat een nonprofitorganisatie geen winst maakt of kan maken. Een non-profit organisatie is voor z’n voortbestaan niet afhankelijk van de verkoop van producten en/of diensten, maar ontvangt subsidies of inkomsten van donoren. Eerder in deze paragaaf zijn al een aantal non-profitorganisaties voorbij gekomen, zoals Warchild en het Rode Kruis. Andere voorbeelden van non-profitorganisaties zijn zorgorganisaties, politie, ziekenhuizen, openbaar ministerie.

Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde Bij het op de markt brengen van een snoepproduct komen diverse stappen, ook wel processen genoemd, kijken. Van grondstoffen via productie naar dozen met zakken snoep die bij de klant worden afgeleverd. In dit voorbeeld vormt elke stap een proces en die processen samen worden de bedrijfsprocessen genoemd. De bedrijfsprocessen van een organisatie bestaan op hoofdlijnen uit het primair proces, het bestuurlijke proces en de secundaire processen.

Primaire proces 

Het primaire proces van een organisatie bestaat uit alle activiteiten die direct een bijdrage leveren aan de voortbrenging van goederen en/of diensten. Activiteiten die hiertoe behoren zijn onder andere inkoop, productie, marketing en verkoop, expeditie en transport, leveren van goederen en/of diensten. Deze activiteiten worden primair genoemd omdat ze een directe bijdrage leveren aan het doel van de organisatie (maatschappelijk of winst). 

Het primaire proces bestaat uit:

 – invoer/input: het verwerven van productiefactoren;

 – transformatie/throughput: het verwerken van productiefactoren in eindproducten;

 – uitvoer/output: het eindproduct/dienst of het halffabricaat.

De invoer betreft alle mensen en middelen die een bedrijf nodig heeft voor het

transformatieproces en de besturing daarvan. De invoer van een proces bestaat

uit de productiefactoren natuur, arbeid, kapitaal en informatie.

– Natuur: grondstoffen, hulpstoffen, energie, halffabricaten;

– Arbeid: mensen;

– Kapitaal: geld, productiemiddelen;

– Informatie: over concurrenten, voorraadposities.

In bovenstaande opsomming komt het woord productiemiddelen voor. De

productiemiddelen worden onderverdeeld in duurzame en vlottende

productiemiddelen. Duurzame productiemiddelen gaan meerdere productiegangen

mee, zoals een fabrieksgebouw, machines, maar ook de behandeltafel van

bijvoorbeeld een fysiotherapeut. Vlottende productiemiddelen worden ook wel

verbruiksmiddelen genoemd en zijn slechts één keer te gebruiken of worden

opgenomen in het eindproduct of het halffabricaat. Voorbeelden zijn: grondstoffen,

energie, verpakkingsmaterialen.

Het transformatieproces bestaat uit het omzetten van de invoer (mensen,

middelen) in goederen en/of diensten (uitvoer). Soms wordt dit proces ook wel de

black box van een organisatie genoemd, omdat de wijze waarop organisaties tot hun

producten/diensten komen voor de buitenwereld geheim gehouden wordt. Bij een

productiebedrijf bestaat het transformatieproces uit de productie van producten die of

aan andere bedrijven geleverd worden of aan consumenten. 

Voorbeelden zijn Iams, een producent van honden- en kattenvoer; maar ook ASML die voor andere bedrijven machines produceert. 

Bij dienstverlenende bedrijven bestaat het transformatieproces

uit het leveren van een dienst, waarbij de klant veelal aanwezig is. Een voorbeeld

hiervan is de fysiotherapeut die iemand begeleidt bij de revalidatie na een operatie,

maar ook de verkoop van verzekeringen, hypotheken of vakanties. Een bijzondere

groep bedrijven zijn de handelsbedrijven. Bij hen bestaat het transformatieproces uit

de opslag of het opsplitsen van met name grondstoffen in kleinere hoeveelheden.

De uitvoer of output bestaat uit het product of de dienst die wordt geleverd en

waarvoor de organisatie een vergoeding ontvangt in de vorm van omzet of een

budget (subsidie). Dit wordt ook wel de primaire output van een organisatie

genoemd. Echter, het transformatieproces levert vaak onbedoelde output op, ook wel

secundaire output genoemd. Deze secundaire output kan positieve effecten hebben,

zoals meer omzet, toename werkgelegenheid of verlaging productiekosten door het

optreden van leereffecten. Maar er kunnen ook negatieve effecten zijn, zoals

milieuvervuiling, machines die meer onderhoud nodig hebben of eerder slijten

waardoor de productiekosten toenemen.

Secundaire processen

Deze processen worden ook wel ondersteunende processen genoemd. Secundaire

processen zijn processen die erop gericht zijn om de primaire processen

ongestoord en goed te laten functioneren. Een aantal voorbeelden van secundaire

processen zijn: financieel beheer, personeelsbeheer en het beheer van

informatiesystemen.

Bestuurlijk proces

De afstemming tussen en binnen de primaire en secundaire processen gaat niet

vanzelf. Hiervoor zijn management of bestuurlijke activiteiten nodig. Bestuurlijke

processen bestaan uit alle activiteiten die richting geven aan de primaire en

secundaire processen, zodanig dat dit gericht wordt op het bereiken van de

doelstellingen (maatschappelijk, winst) van de organisatie. Activiteiten die tot de

bestuurlijke processen van een organisatie behoren zijn: naast de eerder genoemde

managementactiviteiten ook strategie en structurering.

Tot de activiteit strategie hoort onder andere het bepalen van de doelstellingen van de

organisatie en het formuleren van het beleid. Hiervoor meer in de volgende onderdelen. 

Bij structurering kan gedacht worden aan het (her)ontwerpen van een organisatiestructuur en het

daarbinnen verdelen van taken over functies en van functies over afdelingen (oftewel

organiseren). In paragraaf 1.2 is een van de managementactiviteiten ‘planning’ al aan

bod gekomen. Nu de bedrijfsprocessen aan bod zijn geweest, kan planning ook

gezien worden als het afstemmen van de primaire en secundaire processen zodat de

gestelde doelen (maatschappelijk of winst) worden gehaald.

In bovenstaande beschrijving is ook de waardeketen of valuechain van Porter te

herkennen. Bij de waardeketen gaat het om het in kaart brengen van de activiteiten

van een organisatie die waarde toevoegen voor de organisatie. Porter deelt de

activiteiten op in primaire en secundaire activiteiten. De waardeketen gaat uit van de

primaire activiteiten (hierboven primair proces genoemd) die nodig zijn om een

product of dienst op de markt te brengen. 

De primaire activiteiten zijn:

– ingaande logistiek (bijvoorbeeld ontvangst grondstoffen);

– operatie (hierboven transformatieproces genoemd);

– uitgaande logistiek (bijvoorbeeld de opslag van de eindproducten);

– marketing en verkoop;

– service.

De secundaire activiteiten bestaan uit:

– infrastructuur (planning, financiel management, algemeen management,

juridische zaken);

– managen menselijk kapitaal (personeelsmanagement);

– technologieontwikkeling (Research & Development);

– verwerving (inkoop).

Begrippenlijst

Bedrijf:

Een organisatie die een bepaald product of dienst voortbrengt om daarmee in een

maatschappelijke behoefte te voorzien.

Bestuurlijke processen:

Alle activiteiten die richting geven aan de primaire en secundaire processen, zodanig

dat dit gericht wordt op het bereiken van de doelstellingen (maatschappelijk, winst)

van de organisatie.

Constituerende beslissingen:

Het scheppen van een kader waarbinnen managers in een organisatie operationele of

uitvoerende beslissingen mogen nemen.

Controleren:

Nauwlettend volgen van de uitvoering en de werkelijke prestaties vergelijken met de

eerder opgestelde doelen. Als de werkelijkheid afwijkt van de gestelde doelen

bijsturen of corrigeren.

Descriptief aspect:

Betreft het beschrijven van gedrag.

Dirigerende beslissingen:

Beslissingen gericht op het delegeren van activiteiten naar medewerkers en het

controleren en motiveren van medewerkers.

Invoer:

Alle mensen en middelen die een bedrijf nodig heeft voor het transformatieproces en

de besturing daarvan.

Leidinggeven:

Het aansturen van medewerkers en het coördineren van activiteiten.

Management:

Alle activiteiten die te maken hebben met het besturen van een organisatie.

Manager:

Een medewerker van een organisatie die leiding geeft aan medewerkers van diezelfde

organisatie.

Non-profitorganisatie:

Een organisatie die streeft naar het bereiken van een maatschappelijke behoefte, het

maken van winst is geen doel.

Onderneming:

Een bedrijf dat in z’n doelstellingen ‘het nastreven van winst’ heeft staan.

Ondersteunende processen:

Zie secundaire processen.

Organisatie:

Een samenwerkingsverband van mensen en middelen om een bepaald doel te

bereiken.

Organisatiekunde:

Een interdisciplinaire wetenschap die zich bezighoudt met het gedrag van

organisaties, factoren die het gedrag van organisaties bepalen en de wijze waarop

organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden.

Organiseren:

Het ontwerpen van een structuur van een organisatie.

Output:

Het product of de dienst die wordt geleverd en waarvoor de organisatie een

vergoeding ontvangt in de vorm van omzet of een budget (subsidie).

Plannen:

Het inzetten van mensen en middelen om een doel te bereiken, rekening houdend

met tijd.

Prescriptief aspect:

Het advies dat een manager geeft (prescriptief = voorschrijven).

Primair proces:

Alle activiteiten die direct een bijdrage leveren aan de voortbrenging van goederen

en/of diensten.

Profit organisatie:

Een bedrijf dat winst nastreeft. Is een synoniem voor een onderneming

Secundaire processen:

Processen die erop gericht zijn om de primaire processen ongestoord en goed te laten

functioneren.

Transformatieproces:

Het omzetten van de invoer (mensen, middelen) in goederen en/of diensten (uitvoer).

Waardeketen:

Het in kaart brengen van de activiteiten van een organisatie die waarde toevoegen

voor de organisatie.

Samenvatting

De activiteiten van een manager bestaan uit:

– plannen;

– organiseren;

– processen beheersen;

– leidinggeven aan medewerkers.

Op strategisch, tactisch en operationeel niveau in een organisatie komen managers

voor die constituerende en dirigerende beslissingen nemen.

Het managementvakgebied is multidisciplinair en interdisciplinair van aard. Binnen het

vakgebied wordt een onderscheid gemaakt tussen:

– organisatie;

– bedrijf;

– onderneming.

Er is een onderscheid tussen een profit organisatie en een non-profitorganisatie.

De bedrijfsprocessen van een organisatie bestaan uit het:

– primair proces (invoer – transformatie – uitvoer);

– secundair proces;

– bestuurlijk of managementproces.

De value chain van Porter onderscheidt primaire en secundaire activiteiten die erop

gericht zijn om waarde toe te voegen aan de organisatie.

Maak hier uw examen, deze bevat ongeveer 4 vragen. Uw minimale score is 70% om te halen dan bent u geslaagd.Let ook op dat u  maar 20 minuten heeft om de 4 vragen te beantwoorden. Na het resultaat gehad te hebben kunt u uw E- Rapport Downloaden (punten kaart  genoemd)

Examen Algemene Management - Basiskennis

Heel veel Succes !!