Samenvatting coachingsvormen
Samenvatting coachingsvormen
De vorm van het coachingstraject is toegesneden op de situatie die aan de orde is.
We kunnen een persoonlijk gerichte vorm kiezen, of een vorm van coaching die
bijdraagt aan organisatieveranderingen, aan het bepalen van de optimale
loopbaanontwikkeling van coachee et cetera.
Coaching is op het individu gericht en het kan uiteindelijk heel persoonlijk worden. Dat komt doordat zakelijk en privé bij het doorlopen van een coachingstraject niet goed uit elkaar te halen zijn.
In het algemeen komt het erop neer dat we met behulp van coaching blokkades bij individuen wegnemen en nieuwe mogelijke persoonlijke ontwikkelingen vergemakkelijken.
De basisvorm van het coachingstraject is gemakkelijk te doorgronden en het is deze
vorm die in allerlei verschillende coachingsvarianten steeds weer terugkomt.
De verschillende coachingsvormen waaruit we kunnen kiezen hebben elk specifieke
karakteristieken en daardoor wordt in detail op bepaalde plekken weleens van de
basisvorm afgeweken.
In het kader van interim-management biedt coaching een mogelijkheid individuele
gedragsveranderingen tot stand te brengen. In dat kader zou de interim-manager ook
als coach kunnen optreden, mits diens achtergrond en positie in de organisatie daar
gelegenheid toe biedt. Er is bij voorkeur geen hiërarchische relatie tussen coach en
coachee. Dat is vanuit de rol van de interim-manager echter soms wel het geval.
Daarenboven moet de coach over bepaalde karaktereigenschappen beschikken.
Deze eigenschappen vinden we niet bij iedereen en dus evenmin bij elke interimmanager.
Iedere medewerker kan coachee zijn. De rol van coachee is dus niet voorbehouden
aan een bepaalde groep en zowel de directeur als degene die de computers
onderhoudt kan gecoacht worden.
Bij interim-trajecten kan de interim-manager kiezen tussen coaching, supervisie of
intervisie. Elk van dit drietal heeft bepaalde specificaties, voor- en nadelen. Indien
voor coaching gekozen wordt, betekent dit dat we elke individuele medewerker in
theorie als coachee kunnen benaderen. Dat is op termijn heel effectief, omdat de
resultaten tot uitdrukking komen in de attitude van de medewerker, maar het is
meestal niet de snelste weg.
De coach zorgt er zelf ook voor dat hij als coachee ergens kan reflecteren, of dat hij in
een supervisiegroep, bijvoorbeeld met vakbroeders, van gedachten wisselen kan.
Hierbij speelt vertrouwen en vertrouwelijkheid van informatie een belangrijke rol.
Wanneer we het persoonlijk functioneren van de coachee als middelpunt van het
coachingstraject nemen, spreken we van persoonlijke coaching. Hier vloeien werk en
privé volledig in elkaar over, want beide perspectieven zitten uiteraard samen in het
hoofd van de coachee. De coachee bepaalt hier uiteindelijk welke onderwerpen in het
gesprek met de coach aan de orde gesteld zullen worden.
De coach kan de coachee wel een duwtje in een bepaalde richting geven, als hij meent dat een belangrijk onderwerp onderbelicht blijft of zelfs helemaal blijft liggen.
Bij regulier coachen kijken we naar wat de coachee heeft beleefd en de moeite waard
vindt om te melden, hoe hij dat heeft ervaren en wat hij daarmee in het vervolg anders
zou willen doen. Er is daarbij een door de coach en coachee gezamenlijk onderkend
einddoel dat nagestreefd wordt.
Bij socratisch coachen gaan coach en coachee een gesprek aan waarbij over en weer
argumenten worden uitgewisseld over een gekozen thema. De uitkomst van zo’n
gesprek is niet bij voorbaat vast te stellen. Door de interactie tussen coach en
coachee ontstaan, als het goed is, nieuwe inzichten.
Op grond van deze nieuwe inzichten kan de coachee de gebeurtenissen in een ander licht zien.
Transformationeel coachen richt zich expliciet op een gedragsverandering bij de
coachee. Deze verandering is het doel. Het wenselijke gedrag vervangt het ‘oude’.
We spreken van loopbaancoaching wanneer de coachee door de coach wordt
begeleid bij het vinden van een passender functie, binnen of buiten de huidige
organisatie.
Hier speelt de relatie tussen de inwendige motieven van de coachee en de vereisten die het werk aan de coachee stelt de hoofdrol.
Een pragmatische vorm van coaching wordt meestal met het woord counseling
aangeduid.
De coach legt aan coachees uit welke oplossing passend is bij de
problemen die zij bij hem aanmeldden. Hier wordt feitelijk goeddeels voorbijgegaan
aan de interne motivatie van de coachee.
Bij systemisch coachen is de relatie tussen coachee en diens omgeving het object van
onderzoek en verbetering. Hierbij wordt een fysieke component gebruikt.
Individuen,die zich als vrijwilliger voor dit doel beschikbaar stellen, worden door de coachee ‘neergezet’ op een bepaalde plek, waarbij hij uitlegt welke persoon in zijn omgeving hij op dat moment in gedachten heeft.
Daarnaast wordt ook gebruik gemaakt van de gevoelens die de vrijwilliger ervaart. Deze vrijwilliger brengt de gevoelens onder
woorden. Hetgeen de vrijwilliger zegt wordt hertaald naar de situatie van de coachee.
Daardoor ontstaan nieuwe inzichten.
Indien meerdere individuen tegelijkertijd met de coach aan een traject werken, wordt
gesproken van teamcoaching. Hier wordt het team door de coach als het ware als één
beschouwd en staat derhalve het functioneren van het team centraal.
Een moderne vorm van coaching is distant coaching of e-coaching, waarbij coach en
coachee met elkaar in verbinding staan via telefoon of het internet en op die manier
de sessie plaatsvindt. Hierbij missen we een deel van de non-verbale communicatie,
maar distant coaching is beter dan geen coaching en soms is er geen andere
mogelijkheid.
Wanneer de leidinggevende zich in het algemeen als dienend leider opstelt, kunnen
we spreken van coachend leidinggeven. De medewerkers worden door de attitude
van hun leidinggevende tot het gewenste gedrag aangespoord.
We kunnen met competentie coachen de medewerker begeleiden in het verwerven
van de vaardigheden die nodig zijn voor het optimaal uitvoeren van zijn werk. De
ontwikkeling vindt hier plaats op de ‘buitenste schil’ van de medewerker, want diens
intrinsieke motivatie laten we ongemoeid en we sturen vooral op zijn competenties.
Niet risicovrij, maar soms noodzakelijk en in elk geval sneller dan klassiek coachen is
provocatief coachen, waarbij de coachee wordt geprikkeld om de gebaande paden te
verlaten. Soms zijn daarvoor sterke prikkels nodig, vooral bij ingesleten ongewenst
gedrag.
In zo’n geval kan in uiterste instantie bewust aangestuurd worden op het uit
balans brengen van de coachee, zodat hem de schellen van de ogen vallen en hij
ontvankelijk wordt voor nieuwe inzichten. Een ongelukkige provocatie kan echter
leiden tot onwenselijke gevolgen, dus de coach moet met deze vorm zeer voorzichtig
zijn.
Indien een mengsel van alle bovenstaande coachingsvormen wordt gebruikt, kunnen
we spreken van complexe coaching. Deze vorm van coaching, die we soms verkiezen
onder zeer specifieke omstandigheden, is voor de interim-manager ondoorzichtiger
dan de andere