Zelfsturende teams
Zelfsturende teams
Een specifiek type team is een zelfsturend team. Het begrip zelfsturend team staat de
laatste jaren behoorlijk in de belangstelling. Onder een zelfsturend team wordt een
samenwerkingsverband van mensen verstaan die toewerken naar een doel, en
daarvoor een relatief grote verantwoordelijkheid en taakautonomie toebedeeld hebben
gekregen. Naast het begrip zelfsturend team kan ook gesproken worden van semiautonoom team (Strikwerda, 2012).
Eigen aan dit type teams is dus dat ze een grote mate aan autonomie, of een
vergroting van de regelmogelijkheden, hebben gekregen. Dit wordt ook empowerment
genoemd. Leden van het team hebben door deze empowerment de autoriteit en
verantwoordelijkheid gekregen om zelfstandig beslissingen te nemen, veelal in
samenspraak met de overige teamleden. De teamleden hoeven hier dus geen overleg
over te voeren met een manager.
Het acroniem ARIA (Fisher, 1993) geeft aan waar het in de kern om gaat:
- Authority : bevoegdheid om bepaalde beslissingen te nemen, beschikken over
- een bepaald bugdet
- Resources : middelen (materialen, tijd, ruimte, training, etc.)
- – Information : beschikken over alle relevante informatie
- – Accountability : aanspreekbaar zijn op resultaten
Voordelen van empowerment zijn volgens Leigh Richards (2014):
– medewerkers kunnen goede ideeën hebben hoe de productiviteit te vergroten en
de kosten te verlagen. Door hen de mogelijkheid te even hun ideeën te uiten
komen deze ideeën bovendrijven;
– door hun grotere autonomie kunnen empowerde medewerkers een betere
klantenservice bieden;
Nadelen van empowerment kunnen zijn:
– medewerkers kunnen misbruik maken van de gedelegeerde macht;
– voor sommige medewerkers is het teveel verantwoordelijkheid;
(Bron : http://www.citehr.com/6737-advantages-disadvantagesempowerment.html#ixzz2sAs5RrLQ)
Zelfsturende teams zijn voortgekomen uit de sociotechniek. Dit is een stroming in de
bedrijfskunde die het verband tussen drie elementen in de organisatie centraal stelt:
– enerzijds arbeidsverdeling
– anderzijds de productiviteit van de organisatie en
– de kwaliteit van het werk van mensen.
In de jaren 50 van de vorige eeuw ontwikkelde de Tavistock Group in Engeland het
eerste sociotechnische systeem. Daarbij werd beoogd om tot een afstemming te
komen tussen het technische en het sociale systeem, in eerste instantie in de Engelse
kolenmijnen. Vervolgens vonden zelfstandige teams hun toepassing in de productie
van de Zweedse automobielindustrie. Daarna was het hek van de dam en werden
zelfsturende teams in de jaren 70 van de vorige eeuw steeds meer toegepast in de
VS.
Tegenwoordig worden zelfsturende teams op steeds grotere schaal toegepast én in
een groot aantal landen, én ook in de dienstverlening.
Volgens Vissen en Bunjes (1995) vindt ‘In traditionele organisaties de besturing van
de organisatie grotendeels plaats door leidinggevende personen en via onpersoonlijke
besturing, in de vorm van procedures, regels en systemen. Er is sprake van een
'verticale' scheiding van werk. In de teamgerichte organisatie vindt er een omkering
van de verticale scheiding van werk plaats. Een expliciet uitgangspunt is het vergroten
van de regelmogelijkheden van individuen en teams. Dit wil zeggen dat activiteiten
binnen teams worden gepland en bijgestuurd, dat eventuele storingen in het
produktieproces binnen het team worden opgelost en dat het team de eigen prestatie
stuurt’.
Om een zelfsturend team tot een succes te maken moet tevens gedacht worden aan
het voorkomen van de volgende vijf klassieke missers
(Bron: Vaarwel zelfsturende teams?
http://www.managementsite.nl/39949/innovatie/zelforganisatie-zelfsturende-teams-hypeessentie.html)
1. Geen afgebakende teamtaak
Weliswaar heeft het team dezelfde uitvoerende taken als voorheen toebedeeld
gekregen, maar ze heeft niet de verantwoordelijkheid gedelegeerd gekregen voor
een betekenisvolle teamtaak.
2. Onvoldoende regelmogelijkheden
Het team is onvoldoende empowered, zodat ze niet in staat is om de teamtaak
zelfstandig uit te voeren en werkelijk zelf te kunnen sturen.
3. Geen tijd of aandacht voor transitie
Zoals eerder al is geconstateerd, kan niet iedereen (onmiddellijk) met de toebedeelde
verantwoordelijkheid omgaan. Daartoe is tijd nodig, tijd om de medewerkers te laten
wennen aan de nieuwe verworvenheden, en deze wordt niet altijd geboden.
Bij succesvolle zelfsturende teams is er dan ook tijd en energie uitgetrokken om
te sturen naar zelfsturing..
4. Oude controlereflexen
Managers zijn sterk gewend aan beheersing (de ‘command and control’ structuur).
Het is dan ook moeilijk voor hen om medewerkers los te kunnen laten en hen
verantwoordelijkheid te geven. Loslaten betekent echter niet alles uit de handen laten
vallen, maar anders sturen en actief de voorwaarden scheppen waaronder
professionals zichzelf kunnen sturen.
5. Niet consequent
Er dient erop te worden gelet dat zelfsturende teams ook daadwerkelijk zelfsturend
zijn. Er is dan ook een context nodig waarbinnen men oprecht geloofd in het
vermogen van een dergelijk team om zichzelf te kunnen sturen.